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陈荣华:企业转型要主动拥抱互联网

2014年05月14日11:29
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  转型升级既是老话题,又是新课题。随着移动互联网时代的强势来袭,对谋求转型的工业企业来说,“互联网”就像一把双刃剑。本期《苏企转型面对面》邀请太阳雨集团总裁陈荣华,探讨传统企业如何借助互联网成功转型?商业模式如何创新,让传统的产品和渠道优势聚合起来,从而令企业发展驶入时代的快车道?企业家又该如何定位自己在企业转型和创新过程中的角色?

  人物简介:陈荣华,太阳雨集团总裁,多家知名财经杂志专栏作者, 拥有近20年家电、新能源行业管理经验。其执掌太阳雨7年间,业绩增长了20倍,将太阳雨打造为沪市A股主板上市的"中国太阳能光热第一股"。      

  文字实录     

  解说:截至2013年9月底,中国网民数量达到6.04亿,手机网民达到4.64亿,中国互联网进入移动互联网时代。电商、微信等平台和社交媒体异军突起。对传统产业从业者来说,互联网带来了不少焦虑和危机感。企业谋求转型不得不直面“互联网”这个大的时代背景。企业转型,思路是关键。     

  马云王健林2012年曾打赌,关于10年后电商到底能不能取代传统的零售业。线上销售渠道真的会取代实体渠道吗?      

  陈荣华:应该说不存在谁取代谁的问题。这种争论还是比较狭隘的理解互联网思维和互联网经济的。线上线下必然走上融合的道路。这样的打赌本身是没有多大意义的。对我们企业来说,我们清晰地知道战略方向是如何发展的。所以最近,我们企业提出了一个总体思路。第一个是稳底盘,稳住我们的核心业务,其次还要稳住我们通过15年来建立起的遍布城乡的三千家一级经销商和近三万家二级经销商。

  第二个是“推中盘”,推中盘就是要顺应互联网经济的浪潮。我们公司建立了互联网营销团队,尝试做轻安装的B2C业务。比如我们会选择一个对环境非常有利的,比如空气净化器这样的产品来试着做轻安装的B2C业务。此外还包括厨电这样的产品,我们也正在注册电商公司,引进电商人才。     

  第三个方面,思上盘,我认为一个企业真正的互联网思维是一定要知道传统企业未来肯定是互联网化的。一定要知道对互联网化的企业来说,很多东西产生了巨变。第一,过去企业讲究的是以产品为核心,今天还是以产品为核心。但是今天的产品和原来的产品是不一样的概念。传统企业做产品要满足不同人群的需求,比如老年人的需要、中年人的需要、妇女的需要、儿童的需要。会开发多样的产品,结果产品线很长。     

  今天互联网化的思维是什么呢?产品的标准化,体验的多样化。比如IPHONE5S,他只有一种产品,但是每个消费者能得到体验的多样化。比如我们的手机表面看是一样的,但我们的界面和APP应用完全不一样。我们每个用户在这个手机上能找到完全多样化的体验,但他的产品是标准化的。这就是以产品为核心的思维。设计比产品的性能更重要

   陈荣华:未来企业的数据流比现金流更重要

  解说:互联网时代,企业传统营销模式对用户的吸引力不断下降,消费者的传播权力对企业的生存形成一种真实的压力。太阳雨成立了互联网营销部,并将企业官方微博打造成粉丝超过22万的传播平台。陈荣华说,过去,企业现金流很重要,未来,企业数据流更重要。

  陈荣华我觉得现在的互联网思维要思考的是我们的用户在哪里?传统企业我们原来也会在媒体投巨额广告,包括央视。传统企业是我们在找用户。通过广告来广而告之,找到我们的目标消费群。而互联网思维是用户在找我们。用户究竟在哪里?用户都在一个一个群里面。从线下看,这个群可能就是一个一个社区,线上的群,就是在微博微信这样的社交媒体里面。比如微信的朋友圈。

  人民网:我注意到,太阳雨官方微博的粉丝已经突破22万,这是一个重量级的粉丝群,有人说,一个微博的粉丝超过10万,那它的传播力和影响力就相当于一份都市报了。你是有一支专业团队在运作微博吗?你运作的理念是什么?

   陈荣华:我们有一支团队——互联网营销中心在做这件事,我今年过了四十周岁了,对这个团队我有个基本的理念:不指挥、不干涉、只给资源和平台。我们管理者常常会犯一些低级错误,总认为自己的想法是对的。但是在新媒体的运作上,我们绝对是门外汉。外行绝对不指导内行。如果按照传统思想的指导下,会出现70年代的人指挥80年代的人,80年代的人指挥90年代的人。因为年龄的层次造成了他们在企业里面职位的高低不同。那就会产生非常恶劣的效应。

  人民网:互联网思维我们关注最多的是技术的创新,营销模式的创新,而你刚才说的是管理方面的,你这种放权的思想恰恰体现了互联网思维的核心,它是开放的包容的。而且你打破了企业原有的等级森严的管理体制,是一种扁平化的操作。

  陈荣华我理解的互联网思维刚才已经提到了第一条是产品为核心,产品的标准化和体验的多样化,第二个是设计比性能更重要,另一个思维叫社区生存,营销的着力点基于此。第三个我们整个思维是去中心化、去中介化。组织是扁平的。我有时候在想太阳雨有超千万的用户,如果将这些用户都聚集在一个平台上,就像小米一样。那在推广新业务的时候,那就有一千万个用户和我互动。而且是我们的老用户,他有非常好的消费体验。这是一个多么大的资源,我可以用很少的营销成本来推销我们的产品。

  以前的企业现金流很重要,未来的企业数据流更重要。以前的企业看报表,利润很高,就非常的高兴。但是未来的企业肯定是看用户数的。现金流很好并不代表企业有未来,但是我的数据流很好,比如我的企业有上千万的用户,这个数据经过我们企业科学的分析,这个能支持企业未来的盈利。企业利润会受各种因素的影响,从而不一样。但是用户数据是不会错的。腾讯和阿里为什么烧钱做打车软件,他们本质上就是在争夺用户,将来他们可以在用户身上赚取比打车花费更多的收入。总结一下,数据流比现金流更重要,用户数比利润额更重要。

  人民网:用数据去指导对产品的设计,对客户需求的分析,从而设计出更加符合市场、符合客户需求的产品。有针对性的。

  陈荣华:我觉得互联网思维不仅仅是把一个产品放到网上卖,那是多了一个渠道而已。互联网的思维第四个是共同创造的。我们产品的设计生产和营销不是闭门造车出来的。而是通过我们的相关方共同创造出来的。小米为什么那么火?它每周更新它的系统,不仅仅是他的工程师在工作。而是他的粉丝群在一起工作,不断接受粉丝的反馈,不断地改进。粉丝就认为,我的建议竟然被采纳了。他在享受这样一个过程。

  人民网:你前面也提到有一支专门的团队,互联网营销部在负责微博的运作。这个微博的运作有没有给企业带来一些变化?给企业带来的最大的收获是什么?

  陈荣华:互联网思维是要以用户端为核心。这个里面有个什么概念?用户和客户是两回事。我前段时间到腾讯去参观。QQ和微信在线的用户有一个多亿,QQ就更多了,顶峰的时候超过两个亿。微信如今的用户是1.27亿。这些都是微信的用户,但他不是微信的客户。客户是什么概念?就是在这个平台上我买过单的,我支付过钱才成为你的客户。我了解的腾讯的业务里面,游戏是它利润的主要来源。而微信目前并没有带来太多的收益。但它告诉我一个数据。他说,你放心,微信有1.27亿个用户,我推出一项服务,如果有1%的用户使用的话,你想想,我会创造多少的营业收入。这就是用户和客户的区别。所以在微博的运营上,我就和他们讲。我们做任何事情都不要用短线的思维,比较急功近利的思维。马上去创造个客户,它来买你的太阳能了,买你的空气能了,买你的净水机了。不是这样的,我们现在是要制造用户。有更多的用户来关注太阳雨,你们就成功了。关注的人数越来越多,你就成功了。

  陈荣华:移动互联网时代要建立 “自以为非”的观念

  解说:互联网加快了变革的节奏,企业原有的竞争优势日益消失;曾经引以自豪的人力、管理、资金,或许已经成为负担,不仅仅阻碍了创新,也阻碍了管理的转型。在时代变革的波峰浪尖,如果用成长于工业化时代的管理思维,来管理互联网时代的企业,是不是可以行得通?互联网思维给传统企业的管理者提出了巨大的挑战。

  人民网:你刚才提到了技术的创新,营销理念的创新,其实在互联网思维当中,这两点是最被关注的。还有一点就是企业的管理。哈佛商学院教授克莱顿?克里斯坦森在《创新者的窘境》这本书里面提到了一个观点:越是成功的企业,转型越难。我们知道,太阳雨是行业内的龙头企业,你在这几年,就是在互联网时代的冲击之下,有没有在管理方面遇到一些困惑,你在管理上有没有一些比较大的变革呢?

  陈荣华移动互联网时代,我在内部经常讲要建立有别于以往的观念,我称之为“自以为非”的观念。要去否定很多曾经认为成功的东西。当然我们不是彻底地否定,而是要否定不符合互联网时代的理念。任何事情都是有规律的。一个成功的企业必须掌握三个基本的原则。第一个是认清趋势,我经常说的一句话,优势是扛不过趋势的。就像太阳雨,通过15年的时间在全球细分领域已经做到了第一。但这个优势并不能扛过互联网大潮的趋势。互联网经济的浪潮我们一定要主动地去拥抱它。而不能在这个浪潮里面溺毙了。第二个我觉得是要掌握规律。互联网经济背后是有规律的,我粗浅地理解一下:产品核心、社区生存、去中心化去中介化、共同创造。如果我们不自以为非的话,我们原来的一些规律还驾轻就熟。可是今天已经不适合这个状况了。第三个呢,我们必须去找准举措的。光认清了趋势,也掌握了规律,但是没有措施是不可以的。 

  在我们企业我觉得我们想的比较透了,首先要稳底盘,第一个是围绕太阳能、空气能、净水机这样线下的业务一定要夯实。线上到线下的融合,这是一个必然的趋势,你如果连线下都做不好,将来从线上走过来的时候没有线下就是很大的麻烦。第二个,因为知道这样的趋势,所以我们要推中盘。因此,我们要成立电商公司。我前段时间也走访接触了一些像阿里、腾讯、京东、国美、苏宁这些重要的电商平台。我们将来可能会做一些战略性的合作。我们可能还会并购电商公司。第三个,我觉得要思上盘,稳底盘和推中盘的关键还是决定于你现在的思路,你一定要知道企业肯定要走向互联网化的。所以必须要认清这样的趋势以后,必须用互联网的思维来构架企业。面对这样的大潮,我们自认为还是想得比较清楚的。  

  陈荣华为什么他们认为越是成功的企业转型越难,所有颠覆式的创新都来自于一些小的企业,小的企业做的一些产品别人可能看不上,结果他却是颠覆式的创新的产品。所以,今天我在我们企业内部正在推广“阿米巴经营”。就是把我们的企业做得更小,有很多经营的主体。我已经不是一个非常大的企业了。已经将他做得很小了,细分化了。这就避免了大企业转型更难。一个个小小的企业都会诞生。最近,我们太阳雨太阳能集团有限公司也在更名,变为“太阳雨集团有限公司”,底下会成立很多的“太阳雨太阳能有限公司”“太阳雨空气能有限公司”“太阳雨净水机有限公司”,还有我们的电商公司,一系列这种小小的企业。让我们企业优秀的人不仅仅是在企业里打工,而是给他们建立一个内部创业的机制。

 

  陈荣华:企业传统优势要找到新的商业模式进行整合

  解说:如果我们把产业融合比作是波涛汹涌的大海,掀起无边巨浪,那么互联网思维可能是海上的一艘船,航行在产业融合的大海之上。产业融合时代传统企业如何打造核心竞争力?原有的渠道、资源及服务优势如何寻找一个商业模式让其焕发新生?这些都成了管理者不得不面对的一个新课题。

  人民网:您刚才也提到了要打破产业的界限,江苏转型升级工程提出了未来产业结构发展的重点是服务型经济,其中一个更重要的部分是生产性服务业。它包括企业整合全产业链的资源进行平台的发展,包括现代物流的发展和电子商务的发展。它是和制造业相配套的一种服务。在发达国家,服务业占GDP70%,其中生产性服务业占整个服务业达到了70%。但是在江苏,这两个数据都只在40%左右。那你有没有考虑过将来企业向工业服务业这个方向转型?

  陈荣华:这也是一个企业的必然过程。如果仅仅从财务指标来分析,就是看一个企业的ROE。把它拆分,实际上就是反映了一个企业的几个能力。第一个就是市场能力,第二个是管理能力,第三个是财务能力。肯定要利用有效的财务杠杆来实现比较高的回报率。刚才讲的工业服务型企业,实际上是企业轻资产的运作模式。目前我们企业还是重资产的。我们资产的回报率或者是周转率并不高。这也是我们企业下一步要去突破的一个方面,必然要走向这一步的,就像IBM为什么要把PC业务卖给联想。后来通过他公布出来的报表可以发现,IBM转型成功了。在PC业务卖给联想之后更加成功了,各项指标更理想。国外大企业也给我们一些借鉴。我们应该要从纯粹的提供产品转向提供产品和服务两者兼具的方面,而且要充分利用目前互联网好的趋势来做好这方面业务。

  人民网:你前面也提到太阳雨在全国有一个很大的实体店的渠道,包括你们有自己的物流,你规划过将来怎么去利用企业已经有的这种优势吗?

  陈荣华我在企业内部说过这样的话,我们目前的最大的问题是什么?就是我们必须要把零散在全国各地的渠道势能聚合到一个可以持续盈利的康庄大道上。我们全国有三千个一级经销商,3万个二级经销商,这些零散的渠道能量必须找到一个商业模式聚合起来,让他们持续盈利。我觉得那是一个康庄大道。我这段时间一直在思考和摸索的恰恰是这样的一个商业模式。我的稳底盘,推中盘,思上盘,都是在围绕这个发力。包括我前段时间去接触电商的平台都是想找到一种商业模式把我们目前这么优秀的渠道,这么优秀的物流能力,仓储的能力,安装服务的能力聚合起来。让我们所有的从业人员在更大的事业平台上去发挥能量。

  

(责编:顾姝姝、陈永忠)
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