用好绩效考核指挥棒 助力医院高质量发展

主持人：各位网友大家好，欢迎收看《健康江苏·医院高质量发展》公益栏目。我们旨在请业内专家用简单直接的语言解读时下最新最热的医药话题，为医院医疗服务高质量发展出谋划策，也让公众了解医疗改革的新变化。我是主持人萧潇。

今天我们讨论的主题是“公共卫生事件下的公立医院运营管理和绩效考核”。今天我们请到的嘉宾有：江苏省医院协会医院经营与财务管理专委会主委、徐州医科大学附属医院党委书记王人颢，江苏省医院协会医院经营与财务管理专委会副主委、南通大学附属医院副院长景春平，江苏省医院协会医院经营与财务管理专委会副主委、江苏省人民医院总会计师贲慧。

今年春节新冠肺炎疫情来势汹汹，面对上半年疫情和日常医疗、医院治疗任务的双重考验，各家医院的压力会非常大，但是有时候压力也能转化为动力。那么在这次新冠肺炎疫情防控的实践中，三位觉得现有应对流程可以从哪些方面进行优化？

王人颢：突如其来的新冠肺炎疫情，给我们公立医院确实带来很多挑战。我们认为公立医院必须进行两手抓，一手要抓疫情的防控工作。疫情防控工作从卫健委、省市都有一整套的防治流程，这些规范流程倒逼现在的公立医院要对原有的流程进行再造。同时在疫情防控之下，我们日常诊疗工作的压力也很大，所以说我们的流程里面，就涉及到业务的管理和我们经济运营管理两个方面。从业务管理方面看，新冠肺炎这样突发公共传染病的影响，原有这方面存在的一些短板、弱项都通过这一次新冠肺炎暴露出来，要进行改造。特别是现在对发热门诊标准化的建设已经提上了议程，整个门诊急诊日常的流程都需要再造。

贲慧：在疫情影响下，我们面临双重压力。大家都知道疫情对中国的经济、包括医院的经济带来非常大的创伤。我们的工作量下降了1/3，我们的收入也下降了近1/4。在这种情况下，我们如何来做好防疫中心任务的同时，又做好复工复产来保证医院可持续的发展？从流程上来讲，我们要进行优化甚至于再造。

从财务维度来讲，我们争取最大限度的线上服务，比如说在支付方式上，我们更多地利用手机APP、微信、支付宝、网上支付服务，包括我们的设备支付服务等等。这样让“面对面”的服务变成“端对端”的服务，来减少我们的感染，让病人能够安心地到医院来就诊。

另外从员工的角度，我们也给员工提供一个安心的贴心的服务，比如说我们在一线服务的收费员，我们的帽子、防护镜、口罩还有手套等等一系列的防护措施到位，让他们也能够安心在一线岗位上为患者进行贴心的服务。

从供应链的角度看，如何来保障我们防疫抗疫物资及时到位？我们采取了相关的措施，再造了我们资金支付的一个流程。我们捐赠流程也进行了优化。以前的捐赠流程是非常复杂的，在那个（特殊）时期如何来保障防疫抗疫任务的完成？我们的防疫抗疫物资的保障就显得尤其重要。所以一般的捐赠我们就开通了绿色通道，简化了我们的捐赠的流程，保障了抗疫物资的供应。

景春平：随着医疗业务运营流程和经济运营流程的一个调整，我们医院的内部控制建设也要紧紧跟上。

主持人：这次疫情是对各家医院在面对突发公共卫生事件时应对能力的一次大考。如何在突发公共卫生事件中，确保医院资源的配置最优化？这是医院经营者需要解决的问题。那么请问三位专家，你们是如何看待这个问题的？

景春平：突发公共卫生事件，对公立医院运营管理和流程再造确实是一次考验和练兵。资源配置的最优化是面对突发公共事件时，人、财、物等有限的资源进行统一全面的运筹，保障医疗临床救治工作开展和行政管理有条不紊地跟进。那么具体的措施有这么几点：一是“建”，我们要组建多梯队的专业队伍，以响应国家协同治理模式下的国家征召和本地区的防控救治的需要；第二叫“储”，做到储备足够的防控物资；第三叫“整”，要整合病区和床位，适当打破医院原有的一些部门建制，统一调配；还要“改”，改造基础设施，满足防控救治的需要。经过疫情的洗礼，对医院的基础设施建设也提出了比较高的要求，我们在基础设施改造的时候，要尽可能的有平疫转换的功能，平时服务及时应急，战时应战。

贲慧：资源配置毫无疑问是一个非常大的管理概念，那么它一般有三种形式：一个是计划的机制，一个是市场的机制，还有两者结合的机制。突发公共卫生事件下，毫无疑问我们要采取一个统一的调配，也就是计划机制，分为疫情期间和疫情后期。疫情期间，我们基本上采用了计划机制的形式，从人、财、物方方面面采取统一调配，来保障我们的重点任务防疫抗疫工作来顺利完成。

首先是人员，疫情期间有召必应。国家卫健委、省卫健委、包括南京市卫健委，只要有号召、只要有一纸通知、只要有一个电话，我们立马在几个小时之内组建好一支队伍，这样就打破一个学科的建制。还有一个物资的资源，特别要讲一下床位的资源。作为定点医院，我们的发热门诊、隔离病房，前后动了三次。从资金的资源来讲，当时因为没有收入、资金压力特别大，这时候我们拿出有限的资金保证防疫抗疫物资采购任务的完成。在疫情的后期，我们又适时进行调整，要保证复产、让医院可持续发展。在这个情况下，我们优先保障了在受疫情影响比较低的科室，让这些科室调配他的资源，保证及时复工复产，让医院经济运行能够有所好转，保证医院可持续发展。

另外从社会效益的角度出发，我们也响应国家号召，在这种突发公共卫生事件下，我们要保证应急队伍的建设、应急物资的储备，我们在这方面也调配了相关的资金。总之，就是要保证公共卫生事件下，我们有限的资源要用到刀刃上，让它做一个科学合理的配置、让它发挥最大的作用。

王人颢：应对突发公共卫生事件，这也是我们中国公立医院的一个特色，反映出一个集中统一领导、部门之间的相互协调配合、医务人员的积极参与。那么管理者要有“平战结合”的思想意识，要储备人财物，包括空间，都要预留出应对突发公共卫生事件的空间，这实际上是反映出每家医院的管理水平和管理的质量。

主持人：刚才我们讲到，面临这次突发公共卫生事件相关的医疗物资，特别是这次的防护物资，消耗量是非常大的。对于医院的运营管理来说，全面的预算管理和成本的管控就特别的重要了。那么请问各位专家，在这样的情况下如何通过预算管理和成本管控达到医院的降本增效？

景春平：在面临突发公共卫生事件时，对医院运营管理来说，我们的全面预算管理和成本管控在降本增效方面显得尤为重要。我们除了做好日常的全面预算管理和成本管控的工作，重点做了这些工作：及时修订调整了年度预算，调整收入规模、收入结构、成本制作资金费用等预算指标。预算管控要前移，及时分析反馈预算执行情况和结果，使全面预算管理这样一个工具在我们遇到重大突发事件的时候，仍然能够发挥它基础性的信息化管理的作用。第二，我们对疫情防控成本进行了专项管理、专项核算，制定了防护物资分级利用标准，规范捐赠物资的管理，设立防控专项资金，制定了专项资金的管理办法。最后我们一定要牢固树立过紧日子的理念，大幅度压缩行政一般性支出。

贲慧：“降本增效”，顾名思义就是要降低我们的成本，增加效益和效率。那么全面预算管理，全面不仅仅指的是全员、全额、全流程的管理，关键还是一个全环节的管理。从全面预算管理的编制、审批、执行、调整，预决算的分析到考核，它是整个闭环式的管理。其中最重要的三个环节是精准的编制、刚性的执行、强化考核，又对应了我们通过全面预算管理的事前控制，也就是精准的编制、事中的控制，也就是说我们的刚性地执行，还有事后的控制，也就是我们强化的考核。也就是说，要把我们的预算执行结果和我们的绩效进行挂钩，通过这样的一个事前、事中、事后的控制来减少我们的浪费。

王人颢：这次的疫情来了以后，公共卫生应对确实反映出我们很多的不足，特别是刚刚两位提到的，早期物资的储备这样的不足，也反映出我们公立医院过往重视业务管理，而对经济运营管理的弱化。那么提质增效、提高整个的运营效率，是当代医院管理者必须考虑的问题。下一步，通过经济运营管理年活动，各家医院按照整个活动的规范要求来抓自己的业务管理、财务管理、预算管理，财务和业务融合管理涉及到的方方面面，这样能够进一步提高公立医院的运营效率。

主持人：在这次的疫情中，我们冲在一线的这些医护人员，他们的一举一动都牵动着公众的心弦。那么作为医院的运营者，如何通过管理调动医务人员的积极性、保障医疗质量，打赢这场防控战？

王人颢：这一次突如其来的疫情，中国的医务工作者表现非凡，从党中央到全社会给予了高度的评价。我们要关心关爱一线医务人员，从物资、绩效、心理、家庭各个方面，我们都要进行关爱。国家也有一些对待一线工作人员的相关政策，我们也及时落实到位，应该说全社会都对抗疫一线人员给予了充分的关心。我们的日常诊疗工作，医务人员同样要得到我们的一些关心，那么我们医院的做法是向一线倾斜的，也向我们极危重症救治的学科医务人员倾斜的。通过我们绩效考核的引导，通过我们医院形成的整体氛围，让大家在面对公共突发卫生事件，包括日常诊疗过程当中，展现出我们医务人员的责任担当。

景春平：作为基层医院来讲，一手要抓防控一手要抓复产，既要保证防控的及时有效，同时也要保证其他患者得到及时的救治。我们主要有这样一些做法：一是要规范防疫专项补贴的发放、落实国家政策，既要及时足额准确发放到位，同时也要防止滥发。第二，我们关爱一线员工，为他们的家庭和个人排忧解难。第三，面对突发公共卫生事件，要根据医院的实际情况，奖励性绩效工资指标，还有各种考核指标要做临时性暂时性的一个调整，向一线倾斜、向重症急诊倾斜、向艰苦岗位倾斜。

主持人：2019年1月，国务院办公厅印发了意见，要求加强三级公立医院的绩效考核，目的是为了实施健康中国战略，促进医改政策的落地见效，不断满足人民群众日益增长的健康需求。2019年7月，江苏省公立医院的考核办法出台。我想请问三位，三级公立医院考核是实施“健康中国”战略的重要组成部分，那么如何理解现阶段实施绩效考核的必要性，从哪些方面深入展开绩效考核的相关工作？

王人颢：公立医院的绩效考核被俗称为“国考”，这也是我们中国卫生主管部门第一次对公立医院的考核，我觉得意义十分的重大。我们觉得，就是要倒逼公立医院要进行转型发展，从过去的粗放式管理要向精细化转变，从过去规模发展向内涵质量的提高。这次公立医院的考核结果已经出来，各家医院压力都非常大，也反映出医院的管理水平。管理水平的高低，直接影响到我们医疗服务的质量。所以我觉得，以公立医院绩效考核为抓手，来推动医院高质量的转型发展，是一项非常有意义的事情。首先，我们管理者要从思想上高度重视和认识这项工作，同时也要引导医院的各级管理者、包括医务人员，要适应这样的新形势，规范自己的行为，提升我们医疗服务的质量。

贲慧：毫无疑问，“国考”是非常有必要的。从政府层面来讲，公立医院改革能否成功，关系到我们医改能否成功。从四大方面的绩效考核体系来看，国家期望通过这次的“国考”，通过绩效考核这根指挥棒，来引导公立医院实现它的公益性、落实它的功能定位，来提高医疗质量和效益，推进公立医院分级诊疗制度的建设，为老百姓提供优质高效的医疗服务，从而来推动“健康中国”战略目标的实现，也推动公立医院改革各项措施的落实。

那么，怎么样深入开展绩效考核的相关工作？第一，我们不能做表面文章，要真正的认识到“国考”的重要性，要对标找差，每分必争，要做精细化的管理。同时，我们要把“国考”和医院内部的绩效考核衔接起来，特别是指标与指标之间的关系要衔接起来，最终的目标的就是要保证公益性、调动积极性，保障医院可持续发展。

王人颢：这里我还想补充一下，就是三级医院绩效考核里的指标体系，比方说CMI值的问题、4级手术的问题、病案质量的问题。这些工作实际上是倒逼现在医院的医务管理者，要提高自己的业务能力和水平，承担起三级医院应该承担的责任。否则，三级医院的医务人员做的一些手术，和基层医院做的手术难易程度都差不多，实际上是虹吸了，能够在基层做的、处理的疾病、到了三级医院去了，这也不符合我们国家分级诊疗的基本要求。所以说，三级医院的医务人员要苦练基本功、提高自己的诊疗水平。如果你能做三级、四级这样较为复杂疑难的手术，提高极危重症的救治能力，那么三级医院整个质量就是高的。所以，从这一次“国考”成绩单来看，应该说它的正面引导作用是非常大的。

主持人：王书记您刚刚提到，“国考”是促进、是考验、是倒逼。那么一年多的时间里面，三级公立医院这些绩效考核面临了哪些问题和挑战？也想请三位专家从医院运营的角度来说，有没有可以优化解决的方案？

王人颢：因为这也是第一次，国家层面也在探索，公立医院它有一个适应的过程，应该说给我们的医院管理者带来的压力是不小的。有了这样一个排名，对标找差就知道自己所处在的方位，好在哪里，不足在哪里？标杆医院之间就有一些可比性。当然这也要求我们医院信息化的建设要加强，所有数据都是网上提取的。每家医院所处在的区域方位也不一样，承担的社会职能也不一样。所以标准里边，地区之间还有一些差距，这要求绩效考核的体系上面要进行优化。

景春平：其实我个人理解，“国考”就有点像高考一样。我们不要把考核仅仅看作是一个考核，而应该看作医院长期发展的一个引航标。在这次三级医院绩效考核过程中，我们是这样：首先把国考55个指标，分解到了各个责任单位，然后完善医院内部的绩效考核，同时还要以提高运营效率、资源使用效率为核心来管控成本，确保医院能够良性循环。因为医改方向非常明确，绩效考核的导向也很清楚，分级诊疗势在必行，未来多数患者下沉至基层。那么作为三级公立医院来讲，以诊疗手段的创新、病种结构的优化，提高手术技术开展率、提高危急重症患者的救治成功率、提高疑难杂症诊治成功率，还有优化内部的人员机构，这些对我们医院来讲、对大家来讲都是一个很大的课题，非一日之功。所以我们要加大科研攻关、新技术、新项目引进、人才培养这方面的投入，确保医院可持续发展。

贲慧：其实与事物的发展的普遍规律一样，任何一项政策的实施都是一个持续改进的、也不断完善的一个过程，那么“国考”方案也是一样，我们需要坚持不懈地去寻找问题的原因和解决的办法，这样我们的所有挑战和问题都会迎刃而解。

主持人：我还有最后一个问题想要问问三位，在未来运营管理的过程中，如何完善三级公立医院绩效考核体系，从而促进医院的高质量发展？

贲慧：“国考”我们一直在说它是指挥棒、是发动机、是催化剂，医院内部的绩效考核方案，我们一直在说没有最好的、只有最适合的。由于医院发展的不平衡，每家医院的管理特点和业务特点是不同的，而“国考”方案对所有医院是一把尺子，那么在这种情况下，很多医院会感觉到有不尽如人意的地方，比如说我们没有考虑到医院的财政补偿是多少，如果它补偿多了，那么医院方方面面包括它的资产负债率等，它都会更好一些。还有一些大型的医院，它的科研、药研的水平是非常高的。在这种情况下，我们如果有更多的科研和药研收入，它的占比越高的话，越会影响到资产负债率、收支结余率等等运营指标，从而影响“国考”中的运营指标。

另外，我们相关大型医院完成的政府指令性的任务比较多，而补偿一般来说不可能完全到位，这也会影响到医院的相关运营指标。还有一些省标和国标相关的考核标准不一样，也会引起相关的排名异化，影响到一些医院的考核结果。所以我们就建议“国考”这个方案，不管是三级公立医院绩效考核、还是二级公立医院的绩效考核，希望到了第三年度，能够在这个指标体系的完善过程中不断进行修正，引进PDCI（绩效发展循环），我们要质量持续改进，让这个指标特别是国标和省标的质量尽量的考核标准同质化，来真正推动医院高质量发展这样一个目标。

景春平：这个考试不容易，考好成绩也不容易，但是我感觉到出考题更不容易。那么医院在配人的时候，要选择业务精、政治强、素质好，同时也要加强培训，引导员工成为一个复合型的人才。

王人颢：我们也觉得，绩效考核“国考”第一考的成绩单公布以后，应该说反响是强烈的，收到了它本身应该收到的效果，倒逼了整个公立医院。大家都在加强管理、提质增效，推动医院高质量的发展已经形成了共识。医务人员能力提升就显得尤为重要，各级各类医务人员要对标找差，你所在的学科、所在的医院，如何来提高医疗的质量，保障医疗的安全？医务人员的积极性应该在绩效考核过程当中给予正面的一些引导。

同时，国家医保资金的管控要也有相应的一些政策。为什么要从规模发展向内涵发展？国家医保就是这样一个大盘子，我们如何把有限的资金用在刀刃上？这就要求医务人员要规范行为，按照诊疗规范和模式，而且还要看病人承受的这个情况来给病人选择合适的治疗方案，这就是精准诊疗。从经济运营上来讲，医院越来越重视。我们医院的一些做法，就是让临床同志在整个的科室运营的过程当中，应该有一些经济的意识，所以我们选拔了100多名经济运营助理。另外要提出一些价值观的引领，按照国家绩效考核引导的方向，把人民生命安全身体健康放在第一位。在这样的前提下，实施医疗服务，在服务病患的过程当中成长、成才，体现人生的价值。如果说，一家医院从医务人员发自内心地参与到了绩效考核里面去，想方设法地提质增效，我相信院长的压力就小了，总会的压力也就小了，整个医院、社会就步入了良性可持续发展的轨道，这也是我们的期盼。

主持人：好的，非常感谢三位嘉宾做客我们的节目，一起与我们探讨时下最新最热的医疗话题，也让网友们了解到医疗改革的新变化。那么这次节目到这就要结束了，欢迎网友继续关注我们的节目，我们下次见。