用好績效考核指揮棒 助力醫院高質量發展

主持人：各位網友大家好，歡迎收看《健康江蘇·醫院高質量發展》公益欄目。我們旨在請業內專家用簡單直接的語言解讀時下最新最熱的醫藥話題，為醫院醫療服務高質量發展出謀劃策，也讓公眾了解醫療改革的新變化。我是主持人蕭瀟。

今天我們討論的主題是“公共衛生事件下的公立醫院運營管理和績效考核”。今天我們請到的嘉賓有：江蘇省醫院協會醫院經營與財務管理專委會主委、徐州醫科大學附屬醫院黨委書記王人顥，江蘇省醫院協會醫院經營與財務管理專委會副主委、南通大學附屬醫院副院長景春平，江蘇省醫院協會醫院經營與財務管理專委會副主委、江蘇省人民醫院總會計師賁慧。

今年春節新冠肺炎疫情來勢洶洶，面對上半年疫情和日常醫療、醫院治療任務的雙重考驗，各家醫院的壓力會非常大，但是有時候壓力也能轉化為動力。那麼在這次新冠肺炎疫情防控的實踐中，三位覺得現有應對流程可以從哪些方面進行優化？

王人顥：突如其來的新冠肺炎疫情，給我們公立醫院確實帶來很多挑戰。我們認為公立醫院必須進行兩手抓，一手要抓疫情的防控工作。疫情防控工作從衛健委、省市都有一整套的防治流程，這些規范流程倒逼現在的公立醫院要對原有的流程進行再造。同時在疫情防控之下，我們日常診療工作的壓力也很大，所以說我們的流程裡面，就涉及到業務的管理和我們經濟運營管理兩個方面。從業務管理方面看，新冠肺炎這樣突發公共傳染病的影響，原有這方面存在的一些短板、弱項都通過這一次新冠肺炎暴露出來，要進行改造。特別是現在對發熱門診標准化的建設已經提上了議程，整個門診急診日常的流程都需要再造。

賁慧：在疫情影響下，我們面臨雙重壓力。大家都知道疫情對中國的經濟、包括醫院的經濟帶來非常大的創傷。我們的工作量下降了1/3，我們的收入也下降了近1/4。在這種情況下，我們如何來做好防疫中心任務的同時，又做好復工復產來保証醫院可持續的發展？從流程上來講，我們要進行優化甚至於再造。

從財務維度來講，我們爭取最大限度的線上服務，比如說在支付方式上，我們更多地利用手機APP、微信、支付寶、網上支付服務，包括我們的設備支付服務等等。這樣讓“面對面”的服務變成“端對端”的服務，來減少我們的感染，讓病人能夠安心地到醫院來就診。

另外從員工的角度，我們也給員工提供一個安心的貼心的服務，比如說我們在一線服務的收費員，我們的帽子、防護鏡、口罩還有手套等等一系列的防護措施到位，讓他們也能夠安心在一線崗位上為患者進行貼心的服務。

從供應鏈的角度看，如何來保障我們防疫抗疫物資及時到位？我們採取了相關的措施，再造了我們資金支付的一個流程。我們捐贈流程也進行了優化。以前的捐贈流程是非常復雜的，在那個（特殊）時期如何來保障防疫抗疫任務的完成？我們的防疫抗疫物資的保障就顯得尤其重要。所以一般的捐贈我們就開通了綠色通道，簡化了我們的捐贈的流程，保障了抗疫物資的供應。

景春平：隨著醫療業務運營流程和經濟運營流程的一個調整，我們醫院的內部控制建設也要緊緊跟上。

主持人：這次疫情是對各家醫院在面對突發公共衛生事件時應對能力的一次大考。如何在突發公共衛生事件中，確保醫院資源的配置最優化？這是醫院經營者需要解決的問題。那麼請問三位專家，你們是如何看待這個問題的？

景春平：突發公共衛生事件，對公立醫院運營管理和流程再造確實是一次考驗和練兵。資源配置的最優化是面對突發公共事件時，人、財、物等有限的資源進行統一全面的運籌，保障醫療臨床救治工作開展和行政管理有條不紊地跟進。那麼具體的措施有這麼幾點：一是“建”，我們要組建多梯隊的專業隊伍，以響應國家協同治理模式下的國家征召和本地區的防控救治的需要﹔第二叫“儲”，做到儲備足夠的防控物資﹔第三叫“整”，要整合病區和床位，適當打破醫院原有的一些部門建制，統一調配﹔還要“改”，改造基礎設施，滿足防控救治的需要。經過疫情的洗禮，對醫院的基礎設施建設也提出了比較高的要求，我們在基礎設施改造的時候，要盡可能的有平疫轉換的功能，平時服務及時應急，戰時應戰。

賁慧：資源配置毫無疑問是一個非常大的管理概念，那麼它一般有三種形式：一個是計劃的機制，一個是市場的機制，還有兩者結合的機制。突發公共衛生事件下，毫無疑問我們要採取一個統一的調配，也就是計劃機制，分為疫情期間和疫情后期。疫情期間，我們基本上採用了計劃機制的形式，從人、財、物方方面面採取統一調配，來保障我們的重點任務防疫抗疫工作來順利完成。

首先是人員，疫情期間有召必應。國家衛健委、省衛健委、包括南京市衛健委，隻要有號召、隻要有一紙通知、隻要有一個電話，我們立馬在幾個小時之內組建好一支隊伍，這樣就打破一個學科的建制。還有一個物資的資源，特別要講一下床位的資源。作為定點醫院，我們的發熱門診、隔離病房，前后動了三次。從資金的資源來講，當時因為沒有收入、資金壓力特別大，這時候我們拿出有限的資金保証防疫抗疫物資採購任務的完成。在疫情的后期，我們又適時進行調整，要保証復產、讓醫院可持續發展。在這個情況下，我們優先保障了在受疫情影響比較低的科室，讓這些科室調配他的資源，保証及時復工復產，讓醫院經濟運行能夠有所好轉，保証醫院可持續發展。

另外從社會效益的角度出發，我們也響應國家號召，在這種突發公共衛生事件下，我們要保証應急隊伍的建設、應急物資的儲備，我們在這方面也調配了相關的資金。總之，就是要保証公共衛生事件下，我們有限的資源要用到刀刃上，讓它做一個科學合理的配置、讓它發揮最大的作用。

王人顥：應對突發公共衛生事件，這也是我們中國公立醫院的一個特色，反映出一個集中統一領導、部門之間的相互協調配合、醫務人員的積極參與。那麼管理者要有“平戰結合”的思想意識，要儲備人財物，包括空間，都要預留出應對突發公共衛生事件的空間，這實際上是反映出每家醫院的管理水平和管理的質量。

主持人：剛才我們講到，面臨這次突發公共衛生事件相關的醫療物資，特別是這次的防護物資，消耗量是非常大的。對於醫院的運營管理來說，全面的預算管理和成本的管控就特別的重要了。那麼請問各位專家，在這樣的情況下如何通過預算管理和成本管控達到醫院的降本增效？

景春平：在面臨突發公共衛生事件時，對醫院運營管理來說，我們的全面預算管理和成本管控在降本增效方面顯得尤為重要。我們除了做好日常的全面預算管理和成本管控的工作，重點做了這些工作：及時修訂調整了年度預算，調整收入規模、收入結構、成本制作資金費用等預算指標。預算管控要前移，及時分析反饋預算執行情況和結果，使全面預算管理這樣一個工具在我們遇到重大突發事件的時候，仍然能夠發揮它基礎性的信息化管理的作用。第二，我們對疫情防控成本進行了專項管理、專項核算，制定了防護物資分級利用標准，規范捐贈物資的管理，設立防控專項資金，制定了專項資金的管理辦法。最后我們一定要牢固樹立過緊日子的理念，大幅度壓縮行政一般性支出。

賁慧：“降本增效”，顧名思義就是要降低我們的成本，增加效益和效率。那麼全面預算管理，全面不僅僅指的是全員、全額、全流程的管理，關鍵還是一個全環節的管理。從全面預算管理的編制、審批、執行、調整，預決算的分析到考核，它是整個閉環式的管理。其中最重要的三個環節是精准的編制、剛性的執行、強化考核，又對應了我們通過全面預算管理的事前控制，也就是精准的編制、事中的控制，也就是說我們的剛性地執行，還有事后的控制，也就是我們強化的考核。也就是說，要把我們的預算執行結果和我們的績效進行挂鉤，通過這樣的一個事前、事中、事后的控制來減少我們的浪費。

王人顥：這次的疫情來了以后，公共衛生應對確實反映出我們很多的不足，特別是剛剛兩位提到的，早期物資的儲備這樣的不足，也反映出我們公立醫院過往重視業務管理，而對經濟運營管理的弱化。那麼提質增效、提高整個的運營效率，是當代醫院管理者必須考慮的問題。下一步，通過經濟運營管理年活動，各家醫院按照整個活動的規范要求來抓自己的業務管理、財務管理、預算管理，財務和業務融合管理涉及到的方方面面，這樣能夠進一步提高公立醫院的運營效率。

主持人：在這次的疫情中，我們沖在一線的這些醫護人員，他們的一舉一動都牽動著公眾的心弦。那麼作為醫院的運營者，如何通過管理調動醫務人員的積極性、保障醫療質量，打贏這場防控戰？

王人顥：這一次突如其來的疫情，中國的醫務工作者表現非凡，從黨中央到全社會給予了高度的評價。我們要關心關愛一線醫務人員，從物資、績效、心理、家庭各個方面，我們都要進行關愛。國家也有一些對待一線工作人員的相關政策，我們也及時落實到位，應該說全社會都對抗疫一線人員給予了充分的關心。我們的日常診療工作，醫務人員同樣要得到我們的一些關心，那麼我們醫院的做法是向一線傾斜的，也向我們極危重症救治的學科醫務人員傾斜的。通過我們績效考核的引導，通過我們醫院形成的整體氛圍，讓大家在面對公共突發衛生事件，包括日常診療過程當中，展現出我們醫務人員的責任擔當。

景春平：作為基層醫院來講，一手要抓防控一手要抓復產，既要保証防控的及時有效，同時也要保証其他患者得到及時的救治。我們主要有這樣一些做法：一是要規范防疫專項補貼的發放、落實國家政策，既要及時足額准確發放到位，同時也要防止濫發。第二，我們關愛一線員工，為他們的家庭和個人排憂解難。第三，面對突發公共衛生事件，要根據醫院的實際情況，獎勵性績效工資指標，還有各種考核指標要做臨時性暫時性的一個調整，向一線傾斜、向重症急診傾斜、向艱苦崗位傾斜。

主持人：2019年1月，國務院辦公廳印發了意見，要求加強三級公立醫院的績效考核，目的是為了實施健康中國戰略，促進醫改政策的落地見效，不斷滿足人民群眾日益增長的健康需求。2019年7月，江蘇省公立醫院的考核辦法出台。我想請問三位，三級公立醫院考核是實施“健康中國”戰略的重要組成部分，那麼如何理解現階段實施績效考核的必要性，從哪些方面深入展開績效考核的相關工作？

王人顥：公立醫院的績效考核被俗稱為“國考”，這也是我們中國衛生主管部門第一次對公立醫院的考核，我覺得意義十分的重大。我們覺得，就是要倒逼公立醫院要進行轉型發展，從過去的粗放式管理要向精細化轉變，從過去規模發展向內涵質量的提高。這次公立醫院的考核結果已經出來，各家醫院壓力都非常大，也反映出醫院的管理水平。管理水平的高低，直接影響到我們醫療服務的質量。所以我覺得，以公立醫院績效考核為抓手，來推動醫院高質量的轉型發展，是一項非常有意義的事情。首先，我們管理者要從思想上高度重視和認識這項工作，同時也要引導醫院的各級管理者、包括醫務人員，要適應這樣的新形勢，規范自己的行為，提升我們醫療服務的質量。

賁慧：毫無疑問，“國考”是非常有必要的。從政府層面來講，公立醫院改革能否成功，關系到我們醫改能否成功。從四大方面的績效考核體系來看，國家期望通過這次的“國考”，通過績效考核這根指揮棒，來引導公立醫院實現它的公益性、落實它的功能定位，來提高醫療質量和效益，推進公立醫院分級診療制度的建設，為老百姓提供優質高效的醫療服務，從而來推動“健康中國”戰略目標的實現，也推動公立醫院改革各項措施的落實。

那麼，怎麼樣深入開展績效考核的相關工作？第一，我們不能做表面文章，要真正的認識到“國考”的重要性，要對標找差，每分必爭，要做精細化的管理。同時，我們要把“國考”和醫院內部的績效考核銜接起來，特別是指標與指標之間的關系要銜接起來，最終的目標的就是要保証公益性、調動積極性，保障醫院可持續發展。

王人顥：這裡我還想補充一下，就是三級醫院績效考核裡的指標體系，比方說CMI值的問題、4級手術的問題、病案質量的問題。這些工作實際上是倒逼現在醫院的醫務管理者，要提高自己的業務能力和水平，承擔起三級醫院應該承擔的責任。否則，三級醫院的醫務人員做的一些手術，和基層醫院做的手術難易程度都差不多，實際上是虹吸了，能夠在基層做的、處理的疾病、到了三級醫院去了，這也不符合我們國家分級診療的基本要求。所以說，三級醫院的醫務人員要苦練基本功、提高自己的診療水平。如果你能做三級、四級這樣較為復雜疑難的手術，提高極危重症的救治能力，那麼三級醫院整個質量就是高的。所以，從這一次“國考”成績單來看，應該說它的正面引導作用是非常大的。

主持人：王書記您剛剛提到，“國考”是促進、是考驗、是倒逼。那麼一年多的時間裡面，三級公立醫院這些績效考核面臨了哪些問題和挑戰？也想請三位專家從醫院運營的角度來說，有沒有可以優化解決的方案？

王人顥：因為這也是第一次，國家層面也在探索，公立醫院它有一個適應的過程，應該說給我們的醫院管理者帶來的壓力是不小的。有了這樣一個排名，對標找差就知道自己所處在的方位，好在哪裡，不足在哪裡？標杆醫院之間就有一些可比性。當然這也要求我們醫院信息化的建設要加強，所有數據都是網上提取的。每家醫院所處在的區域方位也不一樣，承擔的社會職能也不一樣。所以標准裡邊，地區之間還有一些差距，這要求績效考核的體系上面要進行優化。

景春平：其實我個人理解，“國考”就有點像高考一樣。我們不要把考核僅僅看作是一個考核，而應該看作醫院長期發展的一個引航標。在這次三級醫院績效考核過程中，我們是這樣：首先把國考55個指標，分解到了各個責任單位，然后完善醫院內部的績效考核，同時還要以提高運營效率、資源使用效率為核心來管控成本，確保醫院能夠良性循環。因為醫改方向非常明確，績效考核的導向也很清楚，分級診療勢在必行，未來多數患者下沉至基層。那麼作為三級公立醫院來講，以診療手段的創新、病種結構的優化，提高手術技術開展率、提高危急重症患者的救治成功率、提高疑難雜症診治成功率，還有優化內部的人員機構，這些對我們醫院來講、對大家來講都是一個很大的課題，非一日之功。所以我們要加大科研攻關、新技術、新項目引進、人才培養這方面的投入，確保醫院可持續發展。

賁慧：其實與事物的發展的普遍規律一樣，任何一項政策的實施都是一個持續改進的、也不斷完善的一個過程，那麼“國考”方案也是一樣，我們需要堅持不懈地去尋找問題的原因和解決的辦法，這樣我們的所有挑戰和問題都會迎刃而解。

主持人：我還有最后一個問題想要問問三位，在未來運營管理的過程中，如何完善三級公立醫院績效考核體系，從而促進醫院的高質量發展？

賁慧：“國考”我們一直在說它是指揮棒、是發動機、是催化劑，醫院內部的績效考核方案，我們一直在說沒有最好的、隻有最適合的。由於醫院發展的不平衡，每家醫院的管理特點和業務特點是不同的，而“國考”方案對所有醫院是一把尺子，那麼在這種情況下，很多醫院會感覺到有不盡如人意的地方，比如說我們沒有考慮到醫院的財政補償是多少，如果它補償多了，那麼醫院方方面面包括它的資產負債率等，它都會更好一些。還有一些大型的醫院，它的科研、藥研的水平是非常高的。在這種情況下，我們如果有更多的科研和藥研收入，它的佔比越高的話，越會影響到資產負債率、收支結余率等等運營指標，從而影響“國考”中的運營指標。

另外，我們相關大型醫院完成的政府指令性的任務比較多，而補償一般來說不可能完全到位，這也會影響到醫院的相關運營指標。還有一些省標和國標相關的考核標准不一樣，也會引起相關的排名異化，影響到一些醫院的考核結果。所以我們就建議“國考”這個方案，不管是三級公立醫院績效考核、還是二級公立醫院的績效考核，希望到了第三年度，能夠在這個指標體系的完善過程中不斷進行修正，引進PDCI（績效發展循環），我們要質量持續改進，讓這個指標特別是國標和省標的質量盡量的考核標准同質化，來真正推動醫院高質量發展這樣一個目標。

景春平：這個考試不容易，考好成績也不容易，但是我感覺到出考題更不容易。那麼醫院在配人的時候，要選擇業務精、政治強、素質好，同時也要加強培訓，引導員工成為一個復合型的人才。

王人顥：我們也覺得，績效考核“國考”第一考的成績單公布以后，應該說反響是強烈的，收到了它本身應該收到的效果，倒逼了整個公立醫院。大家都在加強管理、提質增效，推動醫院高質量的發展已經形成了共識。醫務人員能力提升就顯得尤為重要，各級各類醫務人員要對標找差，你所在的學科、所在的醫院，如何來提高醫療的質量，保障醫療的安全？醫務人員的積極性應該在績效考核過程當中給予正面的一些引導。

同時，國家醫保資金的管控要也有相應的一些政策。為什麼要從規模發展向內涵發展？國家醫保就是這樣一個大盤子，我們如何把有限的資金用在刀刃上？這就要求醫務人員要規范行為，按照診療規范和模式，而且還要看病人承受的這個情況來給病人選擇合適的治療方案，這就是精准診療。從經濟運營上來講，醫院越來越重視。我們醫院的一些做法，就是讓臨床同志在整個的科室運營的過程當中，應該有一些經濟的意識，所以我們選拔了100多名經濟運營助理。另外要提出一些價值觀的引領，按照國家績效考核引導的方向，把人民生命安全身體健康放在第一位。在這樣的前提下，實施醫療服務，在服務病患的過程當中成長、成才，體現人生的價值。如果說，一家醫院從醫務人員發自內心地參與到了績效考核裡面去，想方設法地提質增效，我相信院長的壓力就小了，總會的壓力也就小了，整個醫院、社會就步入了良性可持續發展的軌道，這也是我們的期盼。

主持人：好的，非常感謝三位嘉賓做客我們的節目，一起與我們探討時下最新最熱的醫療話題，也讓網友們了解到醫療改革的新變化。那麼這次節目到這就要結束了，歡迎網友繼續關注我們的節目，我們下次見。